Le « Middle-Management » :
vecteur-clé de la transformation des modes de travail et d’organisationAlors que la vie des organisations reprend jour après jour son cours, les sujets de réflexion liés aux modes de travail et d’organisation ne cessent d’émerger et constitueront, à n’en pas douter, des chantiers importants dans les mois et les années à venir. Parmi ces sujets : comment convaincre le management intermédiaire de la nécessaire évolution des modes de travail.
A l’instar des numéros spéciaux sur « l’évolution des prix de l’immobilier » ou « les secrets des francs-maçons », le télétravail est devenu un « marronnier » au cours des derniers mois. Nombre d’articles, de webinaires, de reportages lui ont été et lui sont encore consacrés. Il semble toutefois difficile à ce stade de tirer des conclusions définitives de l’expérience récente.
En effet, pour une grande majorité des cadres, ce qui fut vécu ne s’apparente pas à ce qu’est normalement le télétravail. Quand s’y greffe le confinement, les enfants, l’impréparation générale, il s’agit davantage de circonstances exceptionnelles que d’un télétravail en mode « business as usual ».
Néanmoins, ce que cette situation a fait émerger de manière suprenante, c’est une extraordinaire faculté d’adaptation et d’agilité d’organisations pourtant réputées comme « centralisées », « procédurières », « militaires », etc. Les salariés ont été à l’initiative de cet élan de créativité et d’inventivité, soutenus par des CEO qui, descendus des étages de direction, ont mis en place des chats ouverts et réguliers avec leurs salariés et ont encouragé un dialogue direct, sans intermédiaire. Cette désintermédiation a ainsi été l’une des clés d’adaptation de nombreuses entreprises à la crise récente et il serait dommage de revenir en arrière.
De nombreux dirigeants se sont d’ores et déjà exprimés publiquement en faveur de davantage de flexibilité dans l’organisation du travail, que ce soit pour poursuivre cette forme d’échange direct entre le top-management et les équipes ou pour généraliser plus largement le télétravail. Pourtant, les blocages persistent et de nombreux salariés constatent actuellement que les intentions exprimées par les états-majors semblent être mal vécues par leur hiérarchie directe.
Est-ce à dire que les « middle-managers » verraient d’un mauvais œil une liberté d’organisation plus grande accordée à leurs équipes ? Redoutent-ils une perte de contrôle; contrôle qui serait étroitement associé à leur rôle ? Y voient-ils une perte de sens de leur mission ? Craignent-ils pour leur poste ?
Les raisons sont sans doute multiples et méritent un « arrêt sur image » afin (i) d’identifier les craintes et les croyances de ces managers, puis (ii) de lever les freins et les blocages qui empêchent le changement et enfin, (iii) d’embarquer ces maillons indispensables de l’entreprise sur le chemin de la transformation qui s’annonce.
Ainsi, il paraît aujourd’hui essentiel, alors que les entreprises réfléchissent aux nouveaux modes de travail et d’organisation, de consacrer une part significative de leurs actions futures à l’accompagnement du management intermédiaire afin que celui-ci soit vecteur du changement au quotidien, rassuré sur sa mission et sa « raison d’être ».
Pour aller plus loin :
https://www.bain.com/insights/a-new-social-contract-middle-management-post-covid-19-world-fm-blog/
https://hbr.org/2020/04/how-to-handle-the-pressure-of-being-a-manager-right-now